Idole und Idioten by Bob Lutz

Autor:Bob Lutz [Lutz, Bob]
Die sprache: deu
Format: azw3, mobi, epub
Herausgeber: Campus Verlag GmbH
veröffentlicht: 2014-05-09T22:00:00+00:00

Kapitel 7

Lee Iacocca

Chairman und CEO Chrysler Corporation CEO 1978–1992 CHAIRMAN 1979–1992

Sein Name steht für »I Am Chairman Of Chrysler Corporation, Always.«

Lee Iacocca hatte schon mehrere Jahre lang versucht, mich zu ihm zu Chrysler zu holen. 1986 zeigte ich in meiner Enttäuschung über eine berufliche Zukunft, die mir bei Ford düster erschien, schließlich Interesse, und wir führten ernsthafte Gespräche.

Wir wurden uns bald einig, und ich verabschiedete mich höflich von Ford, wie stets in meiner Karriere bedacht auf einen eleganten Abgang ohne Ressentiments. Bei Chrysler freute ich mich auf meine Aufgaben als Executive Vice President für die Lkw-Sparte (die damals praktisch noch nicht existierte), das internationale Geschäft (dito) und die diversifizierten Produkte (die für die damalige Zeit typischen unternehmenseigenen Zulieferer- und Teilewerke).

Bei meiner Einführungssitzung in Lees Büro trat er in vieler Hinsicht sehr charakteristisch auf: überschwänglich, begeistert und mit einer so nachdrücklichen Darstellung seiner Auffassungen, dass sie der Zuhörer unwillkürlich als unwiderlegbare Fakten betrachten musste.

»Sie haben Ford zur rechten Zeit den Rücken gekehrt, das kann ich Ihnen sagen! Diese Gurken (Taurus und Sable), die die jetzt herausbringen, fegen wir von der Straße. Wir haben sie testen lassen gegen unsere nächsten Modelle, den Dodge Dynasty und den Chrysler Fifth Avenue (verlängerte Versionen des K-Cars, ebenso kantig, mit dem einem griechischen Tempel nachempfundenen Kühlergrill, Kühlerfigur, gepolstertem Vinyldach und so ziemlich jedem überholten gestalterischen Klischee, das amerikanische Käufer zu Importfahrzeugen trieb) – keine Chance! Wir lagen im Schnitt bei 7,5 von 10 Punkten, sie bei 5,0. Das wird der Flop des Jahrhunderts. Hoffentlich hatten Sie nichts damit zu tun.«

Ich wusste, was es mit diesen Durchschnittswerten auf sich hatte. Die neuen Chrysler-Produkte wurden von der großen Mehrheit der Befragten mit Werten um 7,5 benotet. Übersetzt bedeutete das: »Okay, nicht ganz schlecht, aber wohl auch nicht erste Wahl.« Eine solche Bewertung ist in der modernen Welt der Todeskuss, denn niemand begnügt sich mit dem Zweitbesten, wenn ihm das nicht durch für das Unternehmen schmerzhafte Rabatte unwiderstehlich versüßt wird. Im Schnitt mussten wir rund 3000 Dollar pro Stück nachlassen, um die hässlichen Monster vom Hof zu kriegen. Der Taurus dagegen polarisierte stark. Wie der erste neue Dodge Ram-Pick-up von 1994 kam er bei manchen sehr gut an, bei anderen gar nicht: Die Hälfte der Befragten lehnten ihn leidenschaftlich ab und gaben ihm nur 1 oder 2 Punkte, die andere Hälfte war hin und weg und konnte kaum fassen, dass ein US-Hersteller ein so modernes Fahrzeug anbot, das aussah wie importiert. Sie vergaben enthusiastische 9 oder 10 Punkte. Der irreführende Durchschnitt lag natürlich bei 5. Doch auf dem wettbewerbsgeprägten Markt von heute reicht es nicht, sich mit 7,5 harmonisch einzufügen. Es kommt nicht darauf an, wie oft ein Auto mit 1 oder 2 Punkten bewertet wurde. Der Erfolg eines Produkts richtet sich nach den Begeisterten, die es kaum erwarten können, den Wagen zu kaufen. So avancierte der Taurus/Sable zum meistverkauften Auto Amerikas – ganz ohne Nachlässe wurden jahrelang mehr als 400 000 Stück pro Jahr abgesetzt. Der Dynasty, der Fifth Avenue und später der Imperial von Chrysler knackten trotz kräftiger Rabatte (zu Iacoccas früheren Marketingerfindungen gehörte der Spruch: »Kauf ein Auto.

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